「核心要點」

2022 年 3 月，宗馥莉入選福布斯 "2022 中國杰出商界女性 100" 榜單，排在第 20 名，80 后的她今年 41 歲，是娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的獨女。

2021 年 12 月，宗馥莉接任其父親的職務(wù)，出任娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理，并負(fù)責(zé)公司的日常工作和推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略革新。接棒一年后，宗馥莉的表現(xiàn)如何？宗慶后對女兒的表現(xiàn)滿意嗎？

【資料圖】

娃哈哈的未來：宗馥莉能否領(lǐng)航？

企業(yè)傳承一直是中國企業(yè)家們面臨的難題：培養(yǎng)一個合格的接班人是一代企業(yè)家共同的愿望，但要找到真正能夠勝任這個角色的人并不容易。

宗慶后作為中國著名的企業(yè)家之一，在娃哈哈也面臨著這個問題。他曾經(jīng)說過，" 對于人而言，三十而立正值年輕。但對于企業(yè)來說，三十歲就已經(jīng)老了，大企業(yè)病也出來了 "。這句話道出了企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的困境——缺乏新鮮血液和創(chuàng)新思維。

70 歲之后，宗慶后曾想過 " 放手 "，面對媒體的采訪，他說：" 我完全退休是不可能的，我更希望年輕人在前面干，我在后面看，如果有什么差錯還可以及時糾正 "。

宗馥莉作為宗慶后唯一的女兒，在 2004 年畢業(yè)歸國后進(jìn)入娃哈哈，并從 " 基層 " 干起。歷經(jīng)三年多時間，她獨立執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，并且?guī)ьI(lǐng)宏勝成為中國民營企業(yè) 500 強(qiáng)。從能力上看，宗馥莉似乎已是一個合格的接班人。

2021 年 12 月，宗馥莉成為了娃哈哈公司的總經(jīng)理，但這并不意味著問題已經(jīng)解決。宗馥莉需要面對的挑戰(zhàn)和壓力更加巨大：她需要在繼承娃哈哈的同時，注入新的思想和理念，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

宗馥莉上任后，迅速在娃哈哈展開了一場聲勢浩大的改革。她提出了四大舉措，一口氣推出 20 多種新品，涵蓋了茶飲、咖啡等多條細(xì)分賽道。其中，" 年輕化 " 是宗馥莉頻頻提及的關(guān)鍵詞。鐘薛高聯(lián)名款 AD 鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯(lián)名款 PH9.0 蘇打水、營養(yǎng)快線彩妝盤等聯(lián)名產(chǎn)品，都是宗馥莉的創(chuàng)新之舉。與此同時，她也換掉了原代言人王力宏，簽約了許光漢、王一博等新晉明星代言人。

除此之外，宗馥莉還推出了娃哈哈的電商平臺，并將戰(zhàn)線推向日化產(chǎn)品，甚至 " 復(fù)活 " 了告別 20 年的童裝品牌 …… 然而，這些業(yè)務(wù)和產(chǎn)品銷量并不理想。相反，娃哈哈陷入了一個尷尬的局面——除了宗馥莉本人的知名度外，其他產(chǎn)品都難以超越 " 不溫不火 " 的狀態(tài)。在越發(fā)激烈的市場競爭中，宗馥莉帶領(lǐng)的娃哈哈勝算并不大。

娃哈哈：從 " 霸主 " 到競爭力下降

上世紀(jì)八十年代，國內(nèi)眾多賽道正處于上升期，很多人借此機(jī)會成功下海創(chuàng)業(yè)，娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后就是其中的一員。經(jīng)過近三十余年的發(fā)展，娃哈哈在飲料行業(yè)成功建立了 " 霸主 " 地位。但隨著時間的推移和市場競爭日益激烈，娃哈哈的競爭力也逐漸下降。

根據(jù)官網(wǎng)顯示，娃哈哈旗下?lián)碛邪b飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料、植物飲料、特殊用途飲料、罐頭食品、乳制品、醫(yī)藥保健食品等十余類 200 多個品種，其中純凈水、AD 鈣奶、營養(yǎng)快線、八寶粥是家喻戶曉的國民產(chǎn)品。

以其超級大單品之一——營養(yǎng)快線為例，在 2005 年上市后備受歡迎，在 2013 年創(chuàng)下 200 億元的銷售神話。但好景不長，自 2014 年起銷售額開始持續(xù)下滑，從 2014 年的 153.6 億元至 2015、2016 年的 115.4 億元、84.2 億元。更致命的是，在其經(jīng)典產(chǎn)品業(yè)績下滑的同時，娃哈哈沒能再打造出新的爆款大單品。

隨著越來越多同類產(chǎn)品快速涌入市場，加上消費者對于健康的認(rèn)知越來越高，娃哈哈的營收開始持續(xù)下滑。據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，2014 年是娃哈哈業(yè)績下滑的 " 分水嶺 "。2014 年，娃哈哈營收達(dá)到 720 億元，但到了 2015 年已下降至 495 億元，到 2017 年則進(jìn)一步降至 456 億元。短短 4 年時間，娃哈哈的營業(yè)收入降幅驚人，也距離宗慶后提出的 " 千億營收目標(biāo) " 漸行漸遠(yuǎn)。

在企業(yè)家的世界里，父母傳承企業(yè)給子女是一件很常見的事情。然而，在這個過程中，由于不同年代、不同教育背景和成長經(jīng)歷等因素的影響，父女之間可能會出現(xiàn)巨大的管理風(fēng)格差異。這也正是宗慶后與宗馥莉之間存在的問題。

作為一個經(jīng)驗豐富的實戰(zhàn)派本土企業(yè)家，宗慶后一直采用 " 大家長 " 式的管理方式。娃哈哈常年沒有副總經(jīng)理，董事長和總經(jīng)理常年都是宗慶后一人兼任。內(nèi)部員工評價他：" 掌控欲強(qiáng)，甚至有點霸道 "。相比之下，宗馥莉則更崇尚效率與制度，并且渴望證明自己。在自己的公司宏勝飲料集團(tuán)，她直接讓手下員工叫她 Kelly 或者馥莉，在名片上也不印頭銜，在公司內(nèi)部營造了一種開放的氛圍，促進(jìn)扁平化管理。

然而，在宏勝飲料集團(tuán)中，由于父親派來的得力干將無法適應(yīng)女兒的管理風(fēng)格，要么回到了娃哈哈；要么被調(diào)整到了其他崗位上。宗馥莉還曾因為手下的員工沒有完成任務(wù)而直接開除他們 ……

這種差異化的管理風(fēng)格在企業(yè)家傳承中并不罕見。企業(yè)的傳承需要容錯空間的，而繼承人也必須有獨當(dāng)一面的能力與勇氣。對于娃哈哈近年來陷入的一連串困境——缺少新款爆品、疑似失去優(yōu)勢市場、營收連年下降 …… 宗馥莉還有機(jī)會做出成績嗎？娃哈哈還能在未來騰飛嗎？恐怕留給它的時間已經(jīng)不多了。

作者｜張浩燃