近日，理想汽車創(chuàng)始人李想在談及企業(yè)的驅(qū)動力時表示，理想汽車核心的驅(qū)動力不是產(chǎn)品，而是成長。

“理想汽車的組織使命是：掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限，”他如是說。在李想看來，成長是兩部分組成的閉環(huán)：一個是學(xué)習(xí)，一個是訓(xùn)練。

李想舉例道，2022年三季度，問界M7的發(fā)布和操盤，直接把理想ONE“打殘”了，結(jié)果是銷售崩盤、提前停產(chǎn)，一個季度就虧損了十幾億，更是造成大量一線產(chǎn)品專家離職。

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然后同年9月，理想內(nèi)部達(dá)成共識，全面學(xué)習(xí)華為。隨著理想L9、L8等多款產(chǎn)品的上量，理想已走出理想ONE銷量下滑的陰霾。

對于理想全面學(xué)習(xí)華為，吉利控股集團(tuán)高級副總裁楊學(xué)良的評價卻是：愛學(xué)習(xí)是好事，但學(xué)到精髓挺難的，華為是個時代的產(chǎn)物，但時代變了。

理想學(xué)習(xí)華為，真的過時了嗎？我們無從評價，但從理想今年的市場表現(xiàn)來看，理想自身或許很受益。

“學(xué)習(xí)”讓理想徹底走出陰霾

理想主要學(xué)習(xí)防守和進(jìn)攻兩大實戰(zhàn)。

據(jù)李想透露，2022年9月底，理想開始全面學(xué)習(xí)華為，并盡快升級為矩陣型組織。“我們管理團(tuán)隊買的華為公開書籍，每個人都不低于十本”。通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)，理想在產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造、組織財經(jīng)等方面遇到的問題，華為在十幾年前就解決了。

進(jìn)攻實戰(zhàn)，理想學(xué)習(xí)的是BBA，學(xué)習(xí)內(nèi)容包括怎么開4S店、怎么選址，怎么在不送新能源牌照的上海、北京等地操盤，以及如何優(yōu)化銷售轉(zhuǎn)化的每一個環(huán)節(jié)、每一個細(xì)節(jié)。

李想表示，通過學(xué)習(xí)，把獲客成本降低到了商場店的1/5，上海和北京兩地的銷量持續(xù)提升；全國客流轉(zhuǎn)化率提升了三倍，銷售人均達(dá)到了11輛/月。同時，理想調(diào)整產(chǎn)品決策方案。深知“打不過”問界M7后，理想提前停產(chǎn)理想ONE，為此向供應(yīng)商賠付了10億元。同時提前兩個月發(fā)布并交付理想L8。

圖片來源：理想汽車

李想認(rèn)為，這是把初步學(xué)習(xí)到的產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造在內(nèi)的矩陣模式進(jìn)行實戰(zhàn)。針對智能電動車的特殊周期模式，對IPD流程進(jìn)行一輪優(yōu)化。在此之前，理想連EOP（生產(chǎn)結(jié)束）流程都未建立。今年6月初，理想首款車型理想ONE全部售罄。

從理想今年的表現(xiàn)來看，學(xué)習(xí)的成果有目共睹。理想連續(xù)數(shù)月銷量突破2萬輛，今年前5月累計銷量已突破10萬輛，在新勢力中斷層領(lǐng)先。同期的蔚來、小鵬，5月銷量僅在6000輛左右。理想的崛起，將新勢力五強(qiáng)格局轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙患要毚蟆本置妗?/p>

銷量的持續(xù)走高，讓理想業(yè)績大幅改善，今年一季度實現(xiàn)正向盈利。理想報告期內(nèi)營收187.9億元，同比增長96.5%；實現(xiàn)凈利潤9.34億元，首次轉(zhuǎn)正。理想是繼特斯拉、比亞迪后，第三家實現(xiàn)盈利的新能源品牌。

互相學(xué)習(xí)是本能

在打造新能源汽車品牌的過程中，大家都是摸著石頭過河?；诖?，向強(qiáng)者學(xué)習(xí)、向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，是解決自身問題最為直接和有效的方式之一。

我們都知道學(xué)習(xí)是一種本能?？v觀中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展史，國產(chǎn)品牌成長階段，不斷向大眾、豐田、日產(chǎn)等外資品牌學(xué)習(xí)。很長一段時間里，豐田的“精益生產(chǎn)”(JustInTime:JIT）是大家的學(xué)習(xí)對象。千禧年后，長城、吉利等頭部自主品牌，都引入了豐田管理模式。

直到近幾年疫情爆發(fā)，汽車供應(yīng)鏈出現(xiàn)緊缺后，大家開始反思追求極致的“零庫存”管理模式。威馬汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO沈暉去年曾強(qiáng)調(diào)，零庫存必須剎車，是時候?qū)IT（即時管理）改成JIC（預(yù)先生產(chǎn)制），要準(zhǔn)備更多的庫存、零部件資源等。

圖片來源：理想汽車

該認(rèn)知的出現(xiàn)，讓車企開始調(diào)整管理模式。這時，比亞迪的崛起，讓大家認(rèn)識到整合垂直供應(yīng)鏈的必要性。所以，大家開始學(xué)習(xí)比亞迪。李想就曾表示，到2030年，供給問題的核心之一是供應(yīng)鏈。并透露，理想也有做供應(yīng)鏈垂直整合的計劃。吉利、長城、上汽等車企也都開始強(qiáng)化供應(yīng)鏈體系整合。

特斯拉的成功，又讓車企真正見識到智能化的重要性，以及一體化壓鑄工藝對降本的推動作用。目前，豐田、大眾、吉利等大部分車企都應(yīng)用或即將引入一體化壓鑄工藝。

當(dāng)然，就像楊學(xué)良所言，學(xué)習(xí)很容易，但要學(xué)到精髓很難。比如，車企都在向用戶模式轉(zhuǎn)型，但問題是，說起來容易做起來難。蔚來是用戶模式的代表，也是眾多車企學(xué)習(xí)的對象。然而，很多車企的產(chǎn)品開發(fā)畫像和用戶畫像很難形成統(tǒng)一，也就是沒有真正了解用戶的消費心理和購買訴求。

車企互相學(xué)習(xí)是常事，但能學(xué)到多少卻因人而論。真正想要通過學(xué)習(xí)而推動企業(yè)成長，車企就必須放下身段，以謙虛和虔誠的態(tài)度學(xué)習(xí)領(lǐng)先的企業(yè)管理模式，而且必須結(jié)合自身發(fā)展特色調(diào)整策略。如果只是“拿來主義”，那么就是得不償失。