當(dāng)出海越來(lái)越成為一家中國(guó)公司核心戰(zhàn)略時(shí)，如何征戰(zhàn)全球市場(chǎng)就成為一個(gè)極其專業(yè)的話題。事實(shí)上，在全球化的演變中，已有不少中國(guó)品牌站立潮頭，他們有細(xì)分領(lǐng)域的頭部玩家，也有品牌出海的新勢(shì)力。鑒于此，硬氪特推出「Insight 全球」專欄，通過(guò)深度挖掘報(bào)道這些公司和創(chuàng)始人及背后操盤手，試圖再現(xiàn)品牌打造之路的 " 操盤寶典 "，從品牌成長(zhǎng)與變遷，探索中國(guó)品牌出海的前沿方向與時(shí)代契機(jī)，為出海玩家與行業(yè)提供思考與啟發(fā)。

這是我們專欄第八期——東菱威力，老牌家電代工廠轉(zhuǎn)型品牌的公司，去年外銷收入達(dá) 30 億元，硬氪和外銷總裁 Robert 聊了聊。

(資料圖片)

文｜胡佳琳、韋雯

編輯｜彭孝秋

越來(lái)越多的老牌代工廠不再滿足于代工，而是開(kāi)始自己做出海品牌了。

中山東菱威力，一家成立 43 年的家電老字號(hào)，疫情期間推出了自己的出海品牌—— Kumio。上架不到一年時(shí)間，銷售額已超過(guò) 400 萬(wàn)美元。

東菱威力曾經(jīng)是一代人的記憶，被譽(yù)為 " 中國(guó)洗衣機(jī)大王 "。在上世紀(jì) 80、90 年代，除了擁有一臺(tái)黑白電視能令人艷羨；同樣能擁有一臺(tái) " 威力牌 " 洗衣機(jī)，也曾是許多老一代家庭的愿望。

時(shí)間回到 1979 年，在廣東中山的農(nóng)械廠里，一群工人從報(bào)廢的外國(guó)輪船上拆下來(lái)了一臺(tái)洗衣機(jī)，鐵匠許繼海敏銳地意識(shí)到了其中的商機(jī)，帶著 6 條漢子以作坊式模式，手工生產(chǎn)出了第一批 " 潔白牌 " 洗衣機(jī)，很快就被一搶而空。次年，農(nóng)械廠更名為 " 威力 "，全面專注于洗衣機(jī)的研發(fā)生產(chǎn)，制造出了國(guó)內(nèi)首臺(tái)頂裝式洗衣機(jī)。

2005 年，東菱威力被新寶東菱集團(tuán)收購(gòu)，后轉(zhuǎn)向跨境電商。2021 年，公司僅外銷收入就達(dá) 35 億元。

一家 To B 業(yè)務(wù)起家的傳統(tǒng)代工廠，為何要轉(zhuǎn)型做出海品牌？能否做好品牌？帶著這些疑問(wèn)，硬氪近日與東菱威力外銷總裁 Robert 聊了聊。

打造制冰機(jī)爆款

自從被新寶收購(gòu)后，東菱威力也跟隨開(kāi)辟了小家電賽道，包括制冰機(jī)、冰激凌機(jī)等西式小家電的研發(fā)生產(chǎn)。同時(shí)，其也增加了廚房電器業(yè)務(wù)，以平衡大小家電格局。

值得一提的是，東菱威力還承擔(dān)著國(guó)內(nèi)頭部微波爐品牌的代工業(yè)務(wù)。在中山工廠里，三星、伊萊克斯、牧田的產(chǎn)品在分批次打包；產(chǎn)線上，生產(chǎn)著小米、海爾的全線微波爐產(chǎn)品。Robert 告訴 36 氪：" 微波爐行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，目前主要被三家企業(yè)壟斷——美的、格蘭仕和東菱威力。"

自此，東菱威力從最初的洗衣機(jī)全內(nèi)銷，到現(xiàn)在已形成洗衣機(jī)、微波爐、廚房制冷家電三大產(chǎn)業(yè)。

東菱威力開(kāi)始嘗試跨境電商是在 2021 年，當(dāng)時(shí)的跨境電商處處是暴富聲音。但在正式搭建團(tuán)隊(duì)之前，東菱威力也有過(guò)猶豫，" 新興品牌是否能夠快速崛起，何況其它頭部已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。"

所以最開(kāi)始，東菱威力選擇先和有流量運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的電商公司合作，本質(zhì)還是 To B 大客戶訂單模式。

直到看到亞馬遜同年推出的共創(chuàng)全球品牌模式后，東菱威力才最終下定決心，也得到了亞馬遜大客戶拓展及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)支持。畢竟這種平臺(tái)政策，對(duì)擁有核心技術(shù)與自主產(chǎn)線的威力來(lái)說(shuō)應(yīng)該是一次不可多得機(jī)會(huì)。" 市場(chǎng)凈化、頭部企業(yè)沒(méi)有完全壟斷，讓我們看到了工廠轉(zhuǎn)型契機(jī)。"Robert 說(shuō)。

東菱威力接著就在深圳設(shè)立了外銷公司，和工廠進(jìn)行了分隔。也確定了 " 長(zhǎng)期發(fā)展、穩(wěn)中求進(jìn) " 的出海模式。

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，東菱威力選擇制冰機(jī)作為出海的首批產(chǎn)品，并制定了出海品牌 Kumio 三年發(fā)展規(guī)劃，包括第一年可能產(chǎn)生的虧損金額。事實(shí)上，僅僅線上渠道選擇，公司就進(jìn)行了大量調(diào)研。" 選擇與亞馬遜合作，也是因?yàn)樗谥票鶛C(jī)的品類上已經(jīng)有很大流量。"Robert 回憶。

2022 年 3 月，Kumio 正式開(kāi)業(yè)，7 月首批產(chǎn)品上架。

" 自己做 C 端，除了要了解平臺(tái)規(guī)則、倉(cāng)位控制，產(chǎn)品推廣售后也都是需要重新學(xué)習(xí)的地方 " 在 Robert 看來(lái)，做品牌，重要的是信念。" 我們?cè)趪?guó)內(nèi)也做過(guò)品牌，曾經(jīng)輝煌過(guò)，也掉下來(lái)過(guò)。做品牌的堅(jiān)持與付出，某種程度上取決于信不信。"

現(xiàn)在復(fù)盤來(lái)看，海外市場(chǎng)確實(shí)不及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈。

解決庫(kù)存管理難題

按理說(shuō)，微波爐作為東菱威力優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，應(yīng)該是出海首選。為什么 Kumio 上找不到微波爐身影？

Robert 的解釋是 " 海外不僅競(jìng)爭(zhēng)激烈，也有線上線下倒掛現(xiàn)象，線下商超價(jià)格反而更低。" 前期調(diào)研也堅(jiān)定了東菱威力還是走微波爐代工路線，其 2022 年出口量最后也超 799 萬(wàn)臺(tái)，成為最大出口品類。

之所以選擇制冰機(jī)，是因?yàn)闁|菱威力發(fā)現(xiàn)，盡管疫情前的市場(chǎng)容量只有 200 萬(wàn)臺(tái)，但疫情期間翻了兩倍至 500 萬(wàn)臺(tái)，且集中在美國(guó)。

" 對(duì)于新品牌 Kumio 來(lái)說(shuō)，尋找一個(gè)適合網(wǎng)銷產(chǎn)品是走出去的關(guān)鍵一步。當(dāng)發(fā)現(xiàn)制冰機(jī)這個(gè)龐大的市場(chǎng)需求后，威力當(dāng)即決定將家用制冰機(jī)作為品牌出海的首批產(chǎn)品。"Robert 表示。

事實(shí)證明這個(gè)選擇是對(duì)的。家用制冰機(jī)上線 10 個(gè)月時(shí)間，就成了 Kumio 爆款。Robert 復(fù)盤說(shuō) " 一是因?yàn)槊绹?guó)人喝冰水的生活習(xí)慣所帶來(lái)的高需求，二是疫情改變了國(guó)外部分消費(fèi)者線下購(gòu)物的消費(fèi)習(xí)慣。"

Kumio 隨即趁熱打鐵，又上線了冰激凌機(jī)，最低售價(jià) 119.99 美元。產(chǎn)品上架不到一年的時(shí)間，兩個(gè)品類的總銷量超 2 萬(wàn)臺(tái)，銷售額超 400 萬(wàn)美元。

除了品類選擇正確，Kumio 在體積上也做了創(chuàng)新，是業(yè)內(nèi)最小的便攜式制冰機(jī)。這樣就解決了高昂的物流運(yùn)費(fèi)難題。

在此基礎(chǔ)上，Kumio 繼續(xù)研制出了密度更高、更硬的 " 子彈頭冰 " 產(chǎn)品，主打性價(jià)比。除此之外，復(fù)古的外觀造型是制冰機(jī)的另一大賣點(diǎn)。這主要是國(guó)外消費(fèi)者的習(xí)慣不同，" 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的外觀需求較高，所以上新快；而國(guó)外更側(cè)重于產(chǎn)品的耐用性與功能創(chuàng)新。"

在轉(zhuǎn)型品牌過(guò)程中，一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對(duì)前端銷售的不確定性，這也是 To C 線上銷售與 To B 代工的最大差異。

" 比如冰淇淋機(jī)，起初按照 To B 的標(biāo)配習(xí)慣是不帶量杯、勺子這些附件。后來(lái)因?yàn)榍岸丝蛻粜枨蠓答仯覀儾乓庾R(shí)到要帶上。"Robert 說(shuō)。" 庫(kù)存管理也是最初遇到的一大難題，有時(shí)候貨備多了，有時(shí)候庫(kù)存不夠。"

最后的解決方案是，產(chǎn)品時(shí)效從最初的 30 天縮短至 15 天左右、零部件修改也壓縮至 5 天以內(nèi)。只有這樣提前準(zhǔn)備物料，才能隨時(shí)等待前端需求變動(dòng)。

時(shí)至今日，東菱威力的跨境業(yè)務(wù)已在歐洲占比 40％、美洲占 25％，同時(shí)在亞洲、中東與非洲也身影。其也開(kāi)展出 " 多公司、多品牌、多站點(diǎn) " 的全球布局模式。