文｜互聯網江湖

(資料圖片僅供參考)

庫迪咖啡 " 卷 " 不動了。" 現在打開運營大盤就是一片綠 "；" 價格漲了，沒見單價上來。可能都是以前的 8.8 3.8（券）的顧客，沒有券的直接不來了 "……

庫迪咖啡聯營商群聊中，一些聯營商交流著近段時間各自的經營情況，原因無他，在經過一段時間的低價促銷后，庫迪開始漲價了。有消息稱，7 月起，庫迪劃線價格上調 1-2 元，8.8 元的團購價漲到 9.9 元，熱門產品潘帕斯漲到 14.9 元，新用戶贈送的券也調整到 8.8 元券。

提價之后，有聯營商吐槽，門店杯量下滑到日均 170 單，也有聯營商表示，抖音沒有 8.8（券）之后，銷量有明顯下滑。咖啡用戶爭奪的大戰正值關鍵時刻，為何庫迪要冒著杯量下滑的風險提價？市面上有猜測，背后原因可能是缺錢了 …… 空穴來風未必無因。此前，就有餐飲博主爆料，庫迪要用銀行承兌匯票給供應商做結算。傳言歸傳言，事實究竟如何，不得而知。

不過持續的補貼大戰確實燒錢，有現金流壓力也在情理之中，我們不妨大膽假設，小心求證。

漲價之后，咖啡 " 價格戰 " 庫迪勝算幾何？

最近一份流出的疑似庫迪 7 月份工作會議表明，庫迪下半年工作重點，除了發展簽約門店數量，穩定經營現金流，以及聯名營銷之外，有兩個重要信息：?劃線價格和抖音團購價格提升；門店經營現金流為正比例為運營體系的主要考核指標。????如果這份工作會議內容屬實，那么 " 提價 " 就實錘了，而門店開始考核正向現金流，說明巨額的補貼投入，確實帶來了現金流壓力。

事實上，4 月份，庫迪曾經有過一次提價，當時客服表示，" 從 4 月 1 日起，部分城市產品價格確實會上調 "。

商業上來看，提價不是問題。問題在于，當前的庫迪咖啡，用戶的品牌消費習慣還沒培養完成，此時提價，并非一個好的時機。當年瑞幸燒錢補貼時間夠長，加上創新品類，打造出爆款，用戶心智基礎牢固，所以后續提價之后，實際上的客單流失并不大。作為一個新品牌，庫迪的用戶心智基礎還比較弱，降價直接帶來的負面影響就是單量下滑。

有聯營商吐槽。以前的 8.8 、9.9 的顧客，沒有券的直接不來了，說明用戶復購不夠，甚至有流失。據部分聯營商的經營數據顯示，漲價后，日單量已經下滑到了 200 單以下。

單量下滑的影響是實實在在的，一個直接影響就是動搖聯營商的信心。

聯營商擔心的是補貼時間太短，用戶還沒有形成強復購的習慣，單量規模下滑不可逆。最后的結果就是，雖然價格漲了，但門店客單價并沒有漲，門店既沒有留住老客，又沒拓來新客，就很難實現經營性盈利。

簡而言之，如果接下來的補貼力度不夠，" 價格戰 " 不夠持久，那么用戶留存怎么辦？，再加上品牌粘性不夠，接下來持續增長可能會是一個很大的問題。

庫迪什么時候能打持久戰？答案在于提價，價格提上去之后，有了足夠的現金儲備，自然就有了補貼的底氣。對于當下庫迪來說，要把平均單杯提上去不難，但能不能走量，甚至能不能保持現有不到 200 的杯量，都是個疑問。由此來看，不合時宜地提價可能是不得已而為之，跑量壓力這么大，依然堅持提價，也可能說明現金流遇到了一些情況。所以庫迪才會要求門店要有正向現金流，因為繼續打高強度的價格戰，可能會撐不住。現有的補貼力度下，要求門店正向現金流其實不太現實，但保持現有的投入，庫迪的現金流壓力也會很大。

我們來粗略算一筆賬，如果一個門店按照平均每日 300 杯的單量來計算，10 元的平均客單價下，原材料成本按 6.5 元計算，每個月支出成本就要達到 5.8 萬元，月毛利大約在 3 萬元，如果算上人工成本和房租成本，加上水電和其他費用，門店其實很難盈利。

再看庫迪方面，由于前期的減免服務費的政策，經營現金流來源只有向門店銷售材料費用賺差價，我們按照 18% 的高凈利率來計算，那么，庫迪能夠從門店獲得 1 萬元左右的現金。

據悉，目前庫迪開業門店數量有 4000 家，也就是說如果平均每個門店的日銷 300 杯，庫迪就會有 4000 萬元的現金流。而根據流出的工作會議文檔顯示，僅六月一個月，1 元活動的補貼費用就有一個億。當然，以上數據純屬推測，真實的經營數據各個門店也會有差異。

不過，一個基本的商業邏輯是：無論是 " 一元咖啡 " 還是八塊八的咖啡，都只是階段性的補貼投入，不可能持續下去，而前期大規模投入階段，也都會有現金流的壓力。那么，經營之外，庫迪能不能從其他途徑獲得現金流？目前，庫迪沒有公布融資的情況，但以目前的外部環境來看，庫迪要獲得融資并不容易。事實上，在經歷曾經的 " 財務造假 " 之后，陸正耀、錢治亞接下來能不能融到錢，很難說。

天眼查顯示，3 月份陸正耀新增被執行標的金額 10.8 億，執行總金額 35 億，未履行總金額 34.8 億。3 月 9 日，陸正耀，新增一條被執行人信息，執行標的 10.84 億元。

如今陸正耀身背巨額債務，即便庫迪擴張速度不慢，恐怕也很難再獲市場青睞。

此外，庫迪緊貼瑞幸開店的策略，也使其在戰略上陷入了極大的被動。只要瑞幸促銷活動不結束，庫迪單方面提價無異于 " 慢性自殺 "。與勢頭正盛、資金充沛的瑞幸拼血條，顯然沒有幾個機構愿意冒這樣的巨大風險。實際上，庫迪的聯營商門檻相對較低，不像瑞幸都是一些大的聯營商，具備較強的資金實力，如果到今年四季度，仍然看不到賺錢的希望，那么聯營商們很可能會選擇止損，庫迪迅速形成的規模也很可能面臨快速崩塌的風險。

重講咖啡 " 故事 "，重資產規模化的成功能否復制？

陸正耀、錢治亞時代瑞幸，核心的打法是低價搶占用戶，重資產規模化，快速覆蓋市場，這是神州系頗為擅長的打法。如今的庫迪，本質上還是這一套打法。

這個打法有兩個核心的問題：

第一：低價意味著低利潤，品牌擴張期是不錯的打法，但是一旦價格回調必然會導致客戶流失。解決這個問題的關鍵，在于控制用戶流失率。要么靠品牌，要么靠服務，要么靠品質，低價之外，總得拿出來點實實在在的東西讓用戶愿意花錢。星巴克拿出來的是調性、空間，瑞幸拿出來的東西是不錯的品牌和不錯的口感。庫迪需要回答的問題是，低價之后，能給出一個什么理由讓用戶心甘情愿的掏錢？

第二：重資產擴張帶來的成本問題怎么解決？重資產擴張有個很致命的問題，就是成本失控。后來財務造假的事情說明，陸正耀、錢治亞顯然沒能處理好成本的問題，選擇掩耳盜鈴。真正解決這個問題的，是現在的瑞幸管理層。現在庫迪也同樣面臨類似的問題，但庫迪的應對策略，值得深究。從開店的策略上，庫迪一開始就比瑞幸 " 更下沉 "。比如，在人氣不高的產業園內，臨街藥房內部，都有庫迪的門店。好處在于降低了開店成本，夠下沉，但可能忽略了坪效和品牌調性。

這本質上是一個規模化與成本平衡的問題。按照原來的打法，庫迪需要快速開店，形成規模，有了之前瑞幸成本失控的經驗，現在的庫迪反倒有些盲目追求擴張速度，而忽略了經營效能。這可能也是為什么一些聯營商發現，要賺錢其實并不容易，甚至有聯營商吐槽，開業三個月虧了好幾萬。

客觀來看，經營效能不足，也可能是個別門店的經營問題，跟門店選址、客流量、用戶群體匹配等等因素有關，如果店面經營效益不及預期，或者杯量起不來，最終的結果就是坪效很差，持續經營可能就會有問題。咖啡門店的選址其實很有講究，并不是一味的低成本就行，檔口式的開店，看起來覆蓋率很高，但實際的杯量有多少其實很難說。

咖啡畢竟不是肉夾饃。" 快咖啡 " 中，比瑞幸更 " 下沉 " 的路子，究竟能不能跑得通？還是個未知數。事實上，在年輕人的消費觀中，咖啡不僅是飲品，咖啡館也意味著一種商務、休閑空間，還是需要一定的線下場景支撐。另外，有日常喝咖啡習慣的人群，畢竟還是少數，而且這部分人群更在意咖啡的口感。也就是說，通過門店 " 下沉 " 低成本覆蓋用戶貌似可行，但長期來看，可能缺乏持續增長的邏輯。

當然，快速開店，試錯后再快速調整也是一種打法，但是其中的試錯成本，可能還是需要聯營商來承擔。從行業競爭的角度來看，之所以不顧經營效能也要擴張，是因為作為一個新品牌，庫迪仍然是缺核心競爭力的。一部分用戶對庫迪的認知只是低價，但低價不是核心競爭力，持續低價才是。所以，關鍵還是還是在于是否有足夠的彈藥支撐，能夠持續擴張下去。

咖啡行業也好、網約車行業也罷，" 價格戰 " 不可持續已經被不同的行業驗證。" 價格戰 " 的本質不是良性競爭，而是成本失控的惡性循環，既然大家都知道不可持續，但為什么還是要打價格戰？其中的精髓在于用補貼換市場，在時間換空間的過程中，形成品牌復利。

滴滴的品牌復利是用戶習慣，美團的品牌復利是流量生態，拼多多的品牌復利是百億補貼的低價。 庫迪的問題在于，擴張用補貼換來了銷量，但還沒有走到換來市場的階段，因為還沒能形成穩定的品牌復利。低價面前，用戶是沒有忠誠度的，因此能夠形成復利的，到頭來還是品牌、品質、服務。而要積累起來這些，需要持續不斷的經營和大量投入。

對于新品牌來說，核心其實就是一個字：錢。無論是網約車還是外賣，高補貼投入下現金流吃緊，盈利周期不斷被拉長之后，如何用足夠的彈藥，持續擴張并且留住用戶，才是最終決勝的關鍵。咖啡賽道莫不是如此。

結語：

一元錢的庫迪誘惑難擋，9 塊 9 的瑞幸也性感迷人。究竟用戶更鐘愛誰，市場終究會給出答案。當下，一二級市場的錢袋在收緊，借規模講資本故事的時代成為了過去，接下來庫迪如何打開局面，我們且行且看。