文 | 穆勝

據(jù) Tech 星球報道，8 月 17 日快手宣布調(diào)整其推行 4 年多的職級體系制度，并在公司內(nèi)部進行了正式通知，明確人才體系建設的導向是鼓勵 " 選拔優(yōu)秀人才 "。

(相關(guān)資料圖)

此前，包括騰訊、字節(jié)跳動旗下抖音集團、阿里巴巴旗下淘天集團等，均傳出準備改革現(xiàn)行的職級體系。出乎意料的是，改革率先在快手落地了。

01 重構(gòu)職級體系

據(jù)悉，本次的改革主要涉及以下四個方面：

由 " 專業(yè)序列（K）" 和 " 管理序列（M）" 組成的雙軌制合并為以 "E" 命名的單軌制，職級變成 E6-E15 的連續(xù)編號，不再設細分小檔。對同時擁有 K 和 M 職級的員工，在新舊職級對應時會遵循就高原則。 晉升至 E10 及以下員工繼續(xù)保持一年兩次晉升窗口，增加績優(yōu)員工晉升的確定性和加速度，保障中低職級員工晉升速度的同時，有利于人才儲備的穩(wěn)定性。 晉升至 E11 及以上的員工，晉升時間窗口則調(diào)整為一年一次，更加明確長期主義的導向，更看重長期能力沉淀和戰(zhàn)功積累。 此外，快手首次明確了未來基層管理干部至少 90% 來自內(nèi)部選拔和培養(yǎng)，還要求管理者除了團隊管理外，應有過硬的專業(yè)能力。

圖 1：快手職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢

在此次的改革中，快手并未大范圍合并職級，僅對專業(yè)序列中的高 K 空置職級和管理序列中的晉升非必經(jīng)職級進行了整合。

02 深層人效問題

職級體系的調(diào)整屬于組織調(diào)整的一種，而組織調(diào)整的目的多多少少與人效有關(guān)。或者說，絕大多數(shù)企業(yè)都會因為效率問題而選擇組織調(diào)整。

我們對快手上市后近三年的財報數(shù)據(jù)進行分析。

從基本面上看，雖然營收增長率呈下降趨勢，但凈利潤增長率、凈利率增長率都有所增長，應該是在穩(wěn)健擴張規(guī)模的基礎上，經(jīng)營質(zhì)量顯著提高。

從人效上看，人均營收增長率和人均凈利潤增長率都呈增長趨勢，且在 2022 年分別增長到 20% 和 80% 的高位。這似乎又說明，快手并未遭受人效困境。

圖 2：近年增長率變化圖，資料來源：穆勝咨詢、快手財報

不過，單純比較不同增長率的變化可能略顯片面，我們可以通過穆勝咨詢的高階分析技術(shù)，挖掘更深層的信息。

對于企業(yè)來說，有一個很簡單的決策邏輯，即每多投入一個人就應該產(chǎn)生至少不低于平均人效水平的經(jīng)營業(yè)績，否則，這個人的加入就降低了企業(yè)的人效。基于這個理念，穆勝咨詢獨創(chuàng)了一種分析方法—— " 邊際經(jīng)營業(yè)績分析法（以人為口徑）"。

基本公式是：

以這個標準來衡量企業(yè)的人效是否優(yōu)秀，判斷依據(jù)有兩個：

標準 1 ——邊際經(jīng)營業(yè)績應當處于人效上方；標準 2 ——邊際經(jīng)營業(yè)績應當呈現(xiàn)上升趨勢。

快手的情況（如圖 3）以標準 1 來看，2022 年該企業(yè)邊際營收處于人均營收以下，存在人效下降風險。從標準 2 來看，邊際經(jīng)營業(yè)績下降明顯，對于人效的下拉作用十分明顯。換句話說，數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在快手每多一個員工帶來的都是人效的負增長。

圖 3：近年人效 & 邊際經(jīng)營業(yè)績變化圖，資料來源：穆勝咨詢、快手財報

顯然，如果用更加嚴苛的標準，快手在人效上的表現(xiàn)并非如此抗打，而是存在一定的危機。快手的管理團隊不一定能看到這個數(shù)據(jù)，但一定可以感受到類似問題。可以推斷的是，他們這次的調(diào)整意在讓職級體系變得更加緊湊。這樣不僅能夠直接減少管理成本，還能讓全員以更加統(tǒng)一的標準（如戰(zhàn)功和能力）來實現(xiàn)晉升，為企業(yè)帶來活力。

03 大廠都在調(diào)職級體系？

根據(jù)穆勝咨詢的觀察，目前互聯(lián)網(wǎng)大廠職級體系改革有三大趨勢，此次快手的改革就是匹配了前兩個趨勢。

1、趨勢 1 ——雙軌制合并為單軌制

代表企業(yè)是 BATM 四家大廠中的美團。2021 年，美團將原來的管理序列（M）和專業(yè)序列（P）合并為 "L+ 數(shù)字 " 命名的單職級線（見圖 4）。很明顯，這次改革的思路同樣是簡化職級。

圖 4：美團職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢

而作為 BATM 另外一家的字節(jié)跳動，從一開始就選擇了單軌制（見圖 5）。字節(jié)跳動的應屆生一般是 1-1 級，2-2 屬于資深研發(fā)人才。3-1 和 3-2 就是公司的中層了，這個群體在字節(jié)跳動的扁平化結(jié)構(gòu)中最為特殊，由于扁平化，管理的角色并不那么顯著。

圖 5：字節(jié)職級圖，資料來源：穆勝咨詢

2、趨勢 2 ——合并職級

代表企業(yè)是騰訊。2019 年，騰訊宣布調(diào)整職級結(jié)構(gòu)（見圖 6），將原先 6 級 18 等（1.1~6.3 級）的專業(yè)通道，優(yōu)化為 14 級（4~17 級）。名義上層級變多了，但實際上層級是簡化了，如資深專家工程師由原來的 3 層變成了 2 層，權(quán)威專家由原來的 3 層變成了 1 層。

騰訊當時旨在讓職級晉升更加靈活，例如，他們宣稱將打破原有區(qū)間的劃分，給予原有 2~4 級的員工更寬松和垂直的晉升機會。

圖 6：騰訊職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢

3、趨勢 3 ——細化職級

代表企業(yè)是阿里巴巴。近期淘寶天貓集團啟動的人力制度改革中，將原本顆粒度較粗的 P4~P8 細化為 14~28 級，即每級 P 細化為三個新職級（見圖 7）。具體改革內(nèi)容可以詳見穆勝咨詢公號《觀點 | 阿里打響了第一槍，騰訊字節(jié)美團會跟進嗎？（深度解讀）》。

這種改革，使層級進一步細化，有利于拉開員工職級差異，而細顆粒度的職級設計也可以緩解績效考核的壓力。

圖 7：阿里職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢

04 透過現(xiàn)象看本質(zhì)

對此，穆勝咨詢合伙人、紐約大學 Stern 商學院訪問學者婁珺提出以下觀點：

1、互聯(lián)網(wǎng)大廠在職級體系上的設計更多以實用為主，意在匹配當前需求，普遍缺乏前瞻性。

2、缺乏前瞻性，本質(zhì)上還是對這個問題不重視。其實，不僅是互聯(lián)網(wǎng)大廠，相當一部分企業(yè)都會習慣性忽略職級體系問題，他們認為這個問題太簡單，簡單設置一個制度就行。但只有他們真正遭遇問題了，才會理解職級體系的重要性，并嘗試進行調(diào)整。

3、當然，高情商的說法是，在職級體系建設上，互聯(lián)網(wǎng)公司習慣于 " 快速迭代 "。但無論如何修飾，這種級別的組織調(diào)整還是會產(chǎn)生大量的成本。例如，員工適應新制度的成本；再如，這次快手為了實現(xiàn)平穩(wěn)過渡而 " 就高 " 產(chǎn)生的職級浪費。

4、將職級體系內(nèi)不同序列并軌，理論上是為了進一步降低管理成本，并讓游戲規(guī)則更加公平。而且，跨邊界工作太多，很難界定員工應該歸屬哪個序列。但事實上，這會降低規(guī)則的精細程度，導致職涯管理過于粗放。這個誤區(qū)肯定有不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會掉進去。

5、職級體系的調(diào)整，能夠從兩方面推動人效提升。一是通過精簡、緊湊的職級體系減少管理人員的浪費，也減少了組織的臃腫；二是通過合理的職涯通道和晉升規(guī)則，形成更加公平的激勵機制，讓員工能夠被晉升牽引而產(chǎn)出高績效。

6、互聯(lián)網(wǎng)大廠近年來高度關(guān)注職級體系，一來是在為過去的不合理設計打補丁，二來是因為這種調(diào)整最不傷筋動骨，在各類組織調(diào)整中代價是最小的。兩種理由其實都是相對被動的。

7、客觀來說，互聯(lián)網(wǎng)大廠在業(yè)務上創(chuàng)新不止，但在組織上其實非常保守。